„V krizovém prostředí si na rozdíly nikdo nehraje. Buď fungujete, nebo ne,” říká koučka a bývalá armádní podplukovnice Janka Kosecová

Nezastaví se u problému, ale berou ho jako součást života. Neptají se proč, ale co dál. Mají silně nastavenou odpovědnost, umí pracovat s nejistotou a nebojí se dělat rozhodnutí. To jsou úspěšní lidé českého byznysu. Janka Kosecová – respektovaná koučka a bývalá podplukovnice armády ČR – s námi otevřela témata leadershipu, odolnosti i zkušeností z misí NATO, které ji naučily, že v krizi i ve válce jde stranou vše nepodstatné a rozhoduje jen schopnost obstát.

Krásný den, Janko, vy dnes koučujete všechny, kteří se rozhodli dát svému životu nový řád a někam se posunout. Ještě předtím jste ale byla podplukovnicí v armádě, v zahraniční misi NATO v Iráku a Afghánistánu, a také jste působila jako vedoucí vědecký pracovník na Univerzitě obrany v Brně. To je skutečně dlouhá kariérní cesta. Jak to celé začalo? A co vás – jako ženu – přivedlo do armády?
Začalo to vlastně docela nenápadně. Bylo mi osmnáct, psal se rok 1986, a jako třídní nástěnkářka jsem při přípravě informací o vysokých školách narazila na možnost studia na vojenské škole, která jako jedna z prvních otevřela obor řízení letového provozu i ženám. Zaujala mě kombinace odbornosti, struktury a jasně nastavených pravidel. Rozhodla jsem se tuhle cestu prozkoumat, úspěšně prošla výběrovým řízením a nastoupila. Až v průběhu studia jsem poznala plukovnici Věru Perlingerovou, ikonickou ženu československého letectva, která stála za otevřením tohoto oboru ženám. Pamatuji si ji jako přísnou, ale spravedlivou. A právě to byl pro mě první silný kontakt s leadershipem v praxi.

Armádní prostředí pro mě od začátku znamenalo systém, disciplínu a vysoké nároky na odpovědnost. Zároveň ale nabízelo velmi dobře nastavené procesy a jasnou strukturu rozhodování, což mi dávalo smysl. Když se na to dívám zpětně, nešlo o jedno velké rozhodnutí, ale o sérii kroků. Důležitá byla ochota učit se, přijímat odpovědnost a fungovat v prostředí, kde se klade důraz na výkon i spolupráci.

V armádním prostředí dominují počtem muži. Pociťovali jste v tomto ohledu nějaké znevýhodnění? Nebo naopak větší podporu ze strany nadřízených?
Ano, v armádním prostředí dlouhodobě dominují muži, a to se přirozeně promítalo i do mého kariérního růstu. Získat první velitelské pozice nebylo vždy samozřejmé. Zvlášť v době, kdy žen v těchto rolích bylo minimum. V tomto ohledu jsem patřila spíše k průkopnicím.

Na začátku jsem se setkávala s nedůvěrou, že žena dokáže vést tým. Nebylo to automatický. Bylo potřeba si důvěru postupně budovat prací a výsledky. Zlomový moment pro mě přišel v roce 1995, kdy jsem se ucházela o pozici náčelnice oddělení vyhodnocování leteckých snímků. Otevřeně jsem tehdy pojmenovala, že rozhodujícím kritériem by měla být odbornost a připravenost, nikoliv pohlaví. U jednání byl tehdy i generál Kubala, který řekl, že pokud prokážu, že na to mám, funkci získám. A své slovo dodržel. Tohle rozhodnutí zásadně ovlivnilo další směřování mé kariéry. V armádě platí, že pokud člověk prokáže kompetenci a schopnost vést, prostor dostane. Když to shrnu, nebyla to vždy jednoduchá cesta. Ale o to víc mě naučila.

Vzhledem k vašemu působení v zahraniční misi můžete také srovnat pohled českých a mezinárodních ozbrojených sil na toto téma? Bylo v zahraničních jednotkách více žen? A liší se podle vás i přístup k jejich zapojení či kariérnímu růstu?
Každé prostředí má v tomhle trochu jiný přístup. Já jsem působila v rámci mise NATO v Iráku, která byla zaměřená hlavně na výcvik a mentoring iráckých bezpečnostních složek. Bylo to mezinárodní prostředí, kde se potkávaly různé přístupy i kultury.

Například u Američanů jsem vnímala jasný důraz na rovnoprávnost. Tam opravdu rozhodovala hodnost a výkon, ne to, jestli jste muž nebo žena. Velmi pozitivní zkušenost jsem měla i s Nizozemci. Ti měli podmínky pro službu žen nastavené přirozeně a funkčně, bez zbytečných bariér. Naopak jinde byly ty postoje konzervativnější a nejednou jsem se setkala s názorem, že ženy do armády nepatří.

Já sama jsem byla na velitelství NATO v Bagdádu, kde nás bylo zhruba dvě stě a z toho pouze čtyři ženy – dvě z USA, jedna z Nizozemska a já. Takže rozdíly tam určitě jsou. Ale moje zkušenost je, že v mezinárodním prostředí nakonec nejvíc rozhoduje profesionalita. Když umíte svou práci, tým vás vezme. V krizovém prostředí si na rozdíly nikdo nehraje. Buď fungujete, nebo ne.

Jaký byl váš nejnáročnější zážitek během misí NATO?
Těžko vybrat jeden konkrétní moment. Náročná nebyla jedna událost, ale celková realita mise. Působila jsem v prostředí, kde bylo napětí součástí každodenního života. Zažila jsem situace jako byly útoky pomocí vozidel naplněných výbušninou nebo ostřelování konvojů a vrtulníků.

Člověk žije v režimu, který je pro běžný život těžko představitelný – neprůstřelná vesta, zbraň, helma, extrémní horko a neustálá připravenost reagovat. Byla jsem tam i v době soudního procesu se Saddámem Husajnem, kdy byla bezpečnostní opatření ještě přísnější. Naučíte se v tom režimu fungovat, ale nikdy si na něj úplně nezvyknete lidsky. Nejtěžší tak nebyla jedna konkrétní událost, ale dlouhodobé napětí, odpovědnost a vědomí, že každé vaše rozhodnutí může mít reálné následky.

Zažila jste nějaký případ, kdy se po takové misi příslušník ozbrojených sil rozhodl pro konec kariéry, a odešel z armády?
Z mojí zkušenosti většina kolegů po návratu pokračovala ve své profesní dráze. Přesto bývá návrat z mise pro řadu lidí zlomovým momentem. Už během mise si člověk více uvědomí své hodnoty, priority a to, jak chce pokračovat dál. Nejen profesně, ale i osobně. Po návratu mě překvapilo, jak důležité je na chvíli zaujmout roli pozorovatele. Rodina také mezitím fungovala několik měsíců bez vás a potřebuje čas na přirozené znovunastavení. Na pracovišti je to opačné. Tam je často důležité navázat plynule a pokračovat v nastaveném režimu.

Na vaší webové stránce zmiňujete, že jste zažila válku. To jistě přináší mnoho zkušeností, ale také situací, které byste raději nezažila. Bylo těžké vyrovnat se s tím, co se ve válce zmítané zemi děje?
Bylo. A možná víc, než jsem čekala. Najednou vidíte, jak přestane fungovat vše, co považujete za samozřejmé. Klasická infrastruktura neexistuje, pohyb je omezený a kontrolovaný. Život lidí se smrskne na základní potřeby a bezpečí. Mně osobně z toho bylo smutno hlavně lidsky. Bylo mi líto dětí a civilistů, kteří v tom žili každý den a nemohli odejít. Taková zkušenost vám rychle srovná hodnoty. Dnes jsem extrémně vděčná, že žijeme v míru. Máme svobodu pohybu, bezpečí, zázemí. Zdraví a mír jsou pro mě po té zkušenosti úplně zásadní.

Ptám se proto, že se dnes do této situaci dostává mnoho lidí. Myslíte, že je tedy možné se s takovou zkušeností skutečně vyrovnat? A co v tom podle vás hraje klíčovou roli?
Když zažijete válku venku jako já, můžete se vrátit domů. Když se ale odehrává doma, zasáhne přímo pocit bezpečí, jistoty a to, čemu říkáme domov. To se nevrací snadno. Lidé, kteří tím prošli, často tvrdí, že se s tím nedá úplně vyrovnat. Spíš se s tím člověk postupně učí žít. Ta zkušenost v nich zůstává, ale může se proměnit. Hezky to popisuje tenista Novak Djoković, který jako dítě vyrůstal v Srbsku během bombardování. Sám říká, že ho taková zkušenost naučila odolnosti, soustředění a schopnosti postarat se o sebe. A že mu to vlastně pomohlo i v jeho kariéře. To je podle mě důležité. Ta zkušenost člověka nemusí jen zlomit. Může ho i posílit, když má kolem sebe podmínky, které mu to umožní.

Vy se ale jako koučka zaměřujete na všechny, bez ohledu na věk, pohlaví nebo zaměstnání. V rámci praxe nabízíte koučink pro management, kurz pro rozvoj osobnosti i osobní koučink. Jak se liší přístup k jednotlivým klientům? A mají lidé, kteří chtějí pomoct, podle vás i společné potřeby či nějaké osobnostní rysy?
Přístup se liší podle typu klientů. Manažer řeší jiné věci než člověk, který hledá směr v osobním životě. Někdo potřebuje pomoci zvládat tlak na výkon, hledá strukturu a rozhodnutí. Jiný spíš zastavení a ujasnění.

Ale v jedné věci jsou si lidé hodně podobní. Přichází ve chvíli, kdy cítí, že dosavadní nastavení jim přestává fungovat. Někdy je to únava a přetížení, jindy tlak nebo jen tichá nespokojenost. Často začínají jen ze zvědavosti a to je vlastně ideální moment. Protože pokud je tam zvědavost a zároveň ochota něco změnit, dá se s tím pracovat velmi dobře. Mojí rolí přitom není radit, ale vést. Systematicky vedu klienta k tomu, aby se zastavil, podíval se na věci z jiné perspektivy a udělal konkrétní krok. A co mají moji klienti společné? Odvahu udělat změnu, i když není úplně pohodlná.

Pomáhala jste někdy jako kouč také vojákům, kteří například nepotřebovali přímo psychologickou pomoc, ale spíše najít životní směr?
Ano, vlastně právě tam jsem začínala. Během působení v roli garantky předmětu Strategický leadership na Univerzitě obrany. Koučink jsem do výuky přirozeně zařadila, začala ho učit i prakticky aplikovat. Současně jsem koučovala dobrovolníky z řad vojáků, kteří neřešili terapii, ale spíš směr. Co dál, jak se rozhodnout, jak uchopit svoji roli nebo další krok v kariéře i v životě. Ukázalo se, že právě tohle prostředí je pro koučink velmi přirozené. Vojáci jsou zvyklí na výkon, odpovědnost a rozhodování, ale často nemají prostor se zastavit a podívat se na věci jinak. A právě to jim koučink umožnil.

V rámci koučinku pro management jste jistě pracovala také s mnoha úspěšnými lidmi českého businessu. Povězte nám, je něco, co je pro tyto lidi typické? A existuje podle vás nějaká vlastnost, kterou mají tito lidé společnou?
Ano, když to mám říct jednoduše, tak je to schopnost najít řešení v jakékoliv situaci. Úspěšní lidé se nezastaví u problému. Berou ho jako součást hry. Neptají se: Proč se to děje, ale co s tím teď udělám. Mají silně nastavenou odpovědnost za svůj život i výsledky. Nečekají, že to za ně někdo vyřeší. Zároveň umí pracovat s nejistotou. Ne všechno mají pod kontrolou, ale i tak jdou dál a dělají rozhodnutí.

Je možné si tyto vlastnosti do určité míry osvojit? I když se s nimi nenarodíme? 
Ano, do určité míry se dají osvojit. Je to o změně způsobu myšlení a hlavně o změně návyků. O tom, jak člověk reaguje, jak se rozhoduje, a co dělá ve chvílích, kdy věci nejdou podle plánu. Já se pořád učím posilovat žádoucí vlastnosti, které nejsou mojí přirozeností. Je to dlouhodobý proces, ale daří se mi to.

Do jaké míry stojí za úspěchem podle vás talent, a do jaké míry jde spíše o naučené mentální návyky?
Na začátku většinou stojí vášeň a zápal. Takové to vnitřní „chci“, které vás k něčemu táhne. To je podle mě to první zrnko talentu. Pak ale přichází to důležité, tedy trénování a každodenní praxe. Tam se to láme. Často se ukáže, že kdo neměl tak výrazný talent, ale vydržel a opravdu na sobě pracoval, byl nakonec lepší než ten talentovanější.

Talent vám otevře dveře. Ale jestli jimi projdete a kam dojdete, stojí na každodenním trénování. Na návycích, disciplíně a ochotě pracovat i ve chvílích, kdy se vám nechce. Kdybych to měla říct jednoduše, tak platí pravidlo 20:80, dvacet procent talentu a osmdesát procent tréninku. A to je dobrá zpráva, protože tuhle část máme ve svých rukou.

Které mentální návyky se nejhůře mění?
Podle mě jsou to hlavně zlozvyky. Mentální vzorce, které si ani neuvědomujeme, protože s nimi žijeme roky. Jak sami se sebou mluvíme, jak reagujeme, když se něco nedaří, jak rychle sklouzneme k pochybnostem nebo odkládání. Často to vypadá nenápadně – třeba perfekcionismus. Na první pohled působí jako snaha dělat věci dobře, ale ve výsledku člověka brzdí, protože čeká na perfektní situaci a ta nikdy nepřijde. Dalším takovým je vnitřní kritik, který nám pořád říká, že to není dost. Tyhle návyky se mění těžko právě proto, že jedou automaticky. Nejsou to rozhodnutí, ale reakce. Změna začíná až ve chvíli, kdy si jich člověk všimne. Do té doby ho totiž řídí ony.

Jak moc lze projevovat naučené mentální návyky v momentě, kdy jsme vystavení nepředvídatelným nebo emočně náročným situacím?
Naučené mentální návyky se nejvíc projeví právě v náročných situacích. Proto je žádoucí je vytvořit a trénovat. Pod tlakem nejdeme nahoru, jdeme na úroveň svého nastavení. To, co máme natrénované v klidu, se v krizi pouze odhalí. Pokud člověk nemá zvládnuté základní mentální návyky – práci s pozorností, vnitřním dialogem nebo emocemi – v zátěži se to okamžitě projeví. Proto je klíčové pracovat na sobě dlouhodobě, ne až ve chvíli, kdy je problém. Důležitou a často podceňovanou součástí toho je psychohygiena. Nikoliv jako relax, ale jako nástroj k udržení výkonu a stability. Schopnost vědomě se vrátit do rovnováhy, zpracovat tlak a pokračovat dál. Není to o dokonalosti, ale kontinualitě a připravenosti fungovat i v nepohodlí.

Nedávno jsem četla, že současná geopolitická situace není nic výjimečného. A historicky naše planeta řešila podobné mezníky již několikrát. Rozdíl je však v tom, že se k nám dnes informace dostávají výrazně rychleji a v mnohem větším objemu. To může ve výsledku vyvolávat dojem, že se toho děje příliš mnoho. Máte nějaké doporučení pro lidi, kteří se s těmito pocity nemohou vyrovnat?
Souhlasím s tím. Války, krize a nejistota tady byly odjakživa. Rozdíl je dnes v tom, že máme válku v přímém přenosu. Pamatuju si, jak jsme byli v Iráku na večeři, zazněl veliký výbuch, vedlejší budova hořela, byli tam mrtví, zranění a do pár minut to běželo na CNN. Dnes tohle zažívají lidé z pohodlí domova. Ale lidská psychika na to není stavěná.

Moje doporučení je jednoduché. Omezit množství informací. Nemusíme vědět všechno a hned. Stačí si vybrat jeden dva zdroje a dát si hranici, kolik času tomu věnujeme. Pak se vracet k sobě. K tomu, co můžeme ovlivnit - k běžnému životu, k pohybu, k lidem kolem nás. Protože když se necháme vtáhnout do všeho, co se ve světě děje, velmi rychle ztratíme pocit stability. Ten je dnes možná důležitější než kdy dřív.